A.粗利改善には、仕入れコストを抑える「内製化」が不可欠です。
この2,3年で葬儀備品の仕入れはかなり値上がりしました。そこでその値上がりを吸収するために、従来の生花の内製化に加え、「寝台霊柩」や付加価値の高い「納棺・湯灌」、利益率を管理しやすい「ギフト」の3領域を自社運用に切り替える動きが強まっています。
従来の生花の内製化に加えて外注費を抑制し、サービスを内製化することで、変動費を利益に変える構造改革が重要です。
葬儀業界を取りまく環境は、今まさに大きな転換点を迎えています。多死社会の到来による施行件数の増加という追い風の一方で、原材料費の高騰や物流コストの上昇に伴う仕入れ業者からの値上げ交渉は後を絶ちません。また単価下落も相まり、売上が伸びづらく利益はもっと残りにくいという「収益構造の歪み」に直面するなか、多くの葬儀社の優先課題として掲げているのが粗利の改善です。
これまで、粗利改善の急先鋒といえば「生花の内製化」でした。祭壇の内製化は売上対比で見ると10％の粗利率改善につながる傾向にあり、この数年で広く浸透しました。しかし、生花以外の手法については、人材教育の難度やその他の市場規模が減少していることから、あまりポジティブに進められることは多くありませんでした。
こうした中、現在新たなトレンドとして注目されているのが、「寝台霊柩」「納棺」「ギフト」という3つの領域における内製化です。本稿では、なぜ今これらが必要とされているのか、そのロジックを紐解きます。
1. 寝台霊柩の内製化
外注コストの抑制
まず着目すべきは「寝台霊柩」です。死亡者数の増加に伴い、当然ながら車両の出動回数は右肩上がりで推移しています。しかし、ここでネックとなるのが「働き方改革」の影響です。
自社スタッフの負担軽減のために夜間搬送を外注する動きが加速しましたが、皮肉なことに、外注業者の人手不足やコスト増が原因で、外注先の委託料金の値上げや現場到着までのタイムラグが発生しています。「すぐに行けない」という事態は、顧客満足度の低下を招くだけでなく、他社への顧客流出という致命的なリスクを孕んでいます。
そこで、あえて車両部門を独立した組織として内製化する動きが出ています。稼働率を高めることで外注コストを大幅に抑制し、自社で搬送や霊柩運転をすることは利益率向上とサービス品質維持の両面、そしてディレクターの働き方において極めて合理的な選択と言えます。施行件数が500件を超えてきたあたりで進めるべき内製化となっています。
2. 納棺の内製化
付加価値の最大化
次に、現場のオペレーションに直結するのが「納棺」の内製化です。これまで納棺業務は、ディレクターが兼任するか、専門業者に丸投げするかの二択が一般的でした。
しかし、納棺を専門スタッフによって内製化できれば、メインの担当者であるディレクターを本来の業務（打ち合わせや式の進行）に集中させることが可能になります。いわゆる「分業制」による生産性の向上です。
さらに、単なる納棺にとどまらず、メイク納棺や湯灌までを自社で完結できれば、高単価なオプション料金の大部分を粗利として享受できます。遺族の満足度に直結する「最期の装い」を自社ブランドの付加価値として内製化することは、収益化への最短ルートの一つです。外注だと利益率は概ね40％～50％程度ですが、内製化できれば90％程度まで目指すことが可能です。例えばメイク納棺であれば、外注5万円とする場合、内製との利益差は2万円（5万円×(90%-50%)）程度。人件費1名が30万円とすると月15件のメイク納棺受注が損益分岐点となります。
3. ギフトの内製化
安定収益
そして、最近特に注目を集めているのが「ギフト」の内製化です。コロナ禍で会葬者が激減し、ギフト需要は一度底を打ちました。しかし、現在は小規模ながらも揺り戻しが起きており、親族や近親者向けの返礼品需要は大きな減少を見せることなく横ばいないしは微増程度で底堅く推移しています。
ギフト内製化の最大のメリットは、「損益分岐点の見えやすさ」にあります。発注量と在庫管理がある程度予測できるため、「どれだけの設備投資を行い、何個販売すれば、どれだけの粗利が改善するか」というシミュレーションが非常に容易です。
ギフトは60~70%掛け仕入れが多いため、粗利率は30%となりますが、内製することによって粗利率70％程度を実現することが可能です。粗利率差は40％として、1葬儀あたりの返礼品売上平均を約7万円とすると、1葬儀あたり2.8万円の粗利向上とすると、人件費20万円/月で一人で回すときに、約8件/月で返礼品を出す葬儀を行うことが損益分岐点となります。
生花や納棺のような属人的な技術習得に比べ、システム化による内製化が図りやすいため、着実に粗利を積み増す「守りの戦略」として、導入に踏み切る葬儀社が徐々に増えているのです。
結論
攻めの内製化で構造改革を葬儀社の経営において、仕入れ価格のコントロールが困難な時代だからこそ、「自社で何ができるか」に目を向ける内製化は避けて通れない道です。
「寝台霊柩」によるコスト抑制、「納棺」による高収益モデルの確立、そして「ギフト」による確実な粗利改善。これら3つの内製化を戦略的に組み合わせることで、外部環境に左右されない強固な収益基盤を築くことが可能となります。今、業界に求められているのは、慣習に捉われない構造的な変革なのです。
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